, outils de pilotage par le management et les différentes remontées d'information des salariés et des parties prenantes externes, mais aussi de prendre en compte les contraintes réglementaires 8 , il nous a semblé nécessaire de nous appuyer sur des « fiches actions » comportant les informations suivantes : ? Deux indices représentant le niveau de maturité et le niveau d'efficacité de l'action. Ces deux indices représentent respectivement le niveau d'aboutissement de la réflexion sur l'action en interne
, On y retrouve les thèmes suivants : ? Limitation des
, On y retrouve les thèmes suivants : ? Politique des déplacements
, On y retrouve les thèmes suivants : ? Achats socialement responsables. ? Formation sur le développement durable des achats, ? Développer la culture du Développement Durable au sein de l'Institut
, Institut en focalisant nos entretiens sur les impacts (risques et bénéfices) induits par la mise en place d'un plan DD En effet, la mise en pratique du principe DD au sein d'une Organisation conduira à des évolutions organisationnelles à venir dont il est nécessaire d'identifier les trajectoires, compte tenu des configurations actuelles. Conclusion Comment mettre en pratique le principe de Développement Durable (DD) au sein d'une Organisation ? Quelles sont les transformations organisationnelles faisant suite à la mise en pratique de ce dernier ? Quelles sont les évolutions nécessaires aux sciences de gestion pour offrir une aide à la décision, en entreprise, répondant à ce nouveau défi de la société : le DD ? C'est à ces questions que nous avons tenté de répondre au travers d'une expérience relatée de mise en place d'un plan d'actions DD au sein d'un Institut public d'expertise. Même si cet exemple d'intervention a été contraint par la production d'une prestation interne, à savoir le plan d'actions DD, il nous a tout de même servi de laboratoire en nous offrant la possibilité de mettre à l'épreuve certains principes des sciences de gestion
, un projet dit innovant au sein d'une Organisation n'est pas une chose aisée. Fortement réglementée par des lois et fortement codifiée par des pratiques de gestion (ex. culture interne), la concertation est fortement contrainte et l'intervenant (facilitateur/médiateur) est, de fait, lui aussi contraint. Le caractère participatif de ce projet s'est ainsi heurté au vécu historique des acteurs de terrain qui y ont trouvé l
, aboutir à la proposition d'une grille d'intervention (aide à la décision) et d'une grille d'investigation (Analyse organisationnelle) Leur mise en pratique a permis à la fois de faire émerger des solutions attendues par le commanditaire de l'étude (à savoir un plan d'actions) mais aussi de faire émerger les conséquences pouvant faire suite à un
, CAIB Final Report, 2003.
, Social organization, 1967.
, La recherche -intervention, cadre général pour la recherche en management ? Les nouvelles fondations des sciences de gestion. Ouvrage coordonné par, pp.193-212, 2000.
, Les causes de la mort, Histoire naturelle et facteurs de risque, 1989.
, Rational modeling in understanding and aiding human decision making. About two case studies, European Journal of Operational Research, vol.24, pp.78-86, 1986.
, The business of sustainability. Findings and insights from the first annual businss of sustainability survey and the global thought leaders' research project, 2009.
, Shaping the new rules of competition: UN global compact participant Mirror, 2007.
, Du ????d??veloppement durable???? au ????d??veloppement rentable??????: chronique de la marginalisation d'une d??marche de d??veloppement durable dans une grande entreprise, Annales des Mines - G??rer et comprendre, vol.98, issue.4, pp.38-49, 2009.
DOI : 10.3917/geco.098.0038
URL : http://www.cairn.info/load_pdf.php?ID_ARTICLE=GECO_098_0038